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终于，我们又很快见到了实体春暖花开，社交人山人海的烟火人间，这一次，释放的是真正的安详。因为一切，本该有其本来的样子！但从更广的“本来”来看，人流复苏，挑战也对应复苏了。
真正的复苏，更重要的应该是认知的、精神的、还有更重要是资源的复苏！我们，准备好了吗？
01
从长时空上复盘
经历疫情这样的意外要素，我们已经见到了几场短跑的中场，即便没有疫情，我们也依然会看到相似的休局。商业，总是在收益和成本两个配套逻辑上，产生效率循环。我们不妨做个时局设想：抹去疫情三年，让时空继续接驳2019年，商业应会怎么样呢？
2019年，资本加持下，生鲜电商、社区拼团、平台赋能疯狂生长.....
2019年，移动互联网全面渗透，数字化甚嚣尘上......
2019年，缺乏增长、竞争残酷、友商倒闭，友商创新被挂在嘴边......
用今天的视角看，显然，好局和困局都有拐点。从长的时间轴上看，商业一直有股让各种要素在时间轴上发酵、最后产生精炼的力量，各个企业以此公转；而企业，同样有一条镶嵌于价值链路上的过滤网，以此自转。
这股力量，核心是三个话题：
（1）市场容量：体现的是消费者流动性，零售，体现的是消费胃、脸、身、脑欲望的集合；
（2）企业能力：体现的是零售品牌集客力，从磁性上说，有主动力和被动力的区别；好的企业品牌，要不断夯实顾客的信任，享受企业被动性红利；而企业主动集客，八成是品牌力不够。
（3）竞争分流：跳出企业之外，把每一个品牌当着一个生命体，竞争便很像一个牌局，你出手我应对，各种资源角力策略运营，要在很长的时间轴上才产生质变。
把公转和自转力量放入疫情的三年时空中，今天再来复盘，企业自己，多少该有这样的认知：
（1）守正和出奇是企业的两场修炼。
（2）周密战略和应急战略要企业两套资源。
（3）主动变和应变是组织的两种能力。
显然，今天的商业，无法和2019年只是做简单的时空交隧，它融合了大疫增生、消费安抚和未来浅望，坦然狂飙，并是那么厚实，“氦闪危机”仍在未来。企业，要投入到新的竞争和发展思考中，做出改变。
02
新形势下的应对
对实体超市零售业来说，开放之后，许多企业的压力应该是更大了。三年疫情，供给侧大规模、同质化扩充，使得2019年本就过剩的供给侧进一步积累冗余，放开后，需求从商超管道的集中爆发到大面积稀释，加上居民收入需要时间周期才能传动放大，所以，复苏之下，实体超市的日子不可能好过。而这个收入爬升的周期、冗余过滤的周期，可能就是零售业痛苦的周期！可见的未来，实体需必将面临残酷的结构调整。
对商超零售业来说，自己作为冗余的一部分，存量和积弊同样是关键挑战！业绩不好，感觉什么都不好了，这种反应虽然正常，但变成文化却极不正常。谁都想好，但好始终要放到行业大势中，好的逻辑在哪呢？
可能需要三个应对：
1、应对精益管理
因为市场短期不可能变好，供给侧又严重过剩，模式创新面临认知封冻，零售业，还是要向精益管理方向深度挖潜，这可能是当下生存的基础，同时，更加是为未来蓄力。
这是一个老话题，也是一个新命题。老是因为我们讲了很久，但19年之前行业蒸蒸日上，大家忙着追新概念，疫情三年大家忙着防护，所以直到今天，中国零售业始终没有解决精益管理之殇。
而新，是因为牌局焦着，竞争对峙。企业的差别，一是横向系统，或者叫模式，做零售，业态要素大家都差不多，技术换档往往会有很多模式红利机会，像07年之后的移动互联网风口，行业当下应该过了那个蓝域周期；二是纵向深度，这是企业与企业最大的差别。时移世易，精益管理值得从全价值链的每一个环节挖潜：
（1）供应商合作模式的精益化：我们做好供应商协同没有？我们真正获得了去中介化效率没有？我们是否真的有渠道的换新和周转效率？我们是否能享受季节性品类的渠道先发优势？
（2）物流运营的精益化：我们是否有高效的周转、直通效率？我们物流运营的是否有足够自动化效率？供应商对接服务、仓内作业、运输管理、精益配送是否极致高效？
（3）门店作为效率和价值主体，周转、损耗管理、销售结构、服务口碑、全渠道运营是否高效？用户运营管理体系是否足够有效？
（4）后台人事、财务、客服、工程、IT等支持体系，是否足够专业、高效，在服务体系、管理制度、运营体系等方面是否形成了专业闭环？
......
怎么办，其实一直都是战略问题，但我们常常不自觉的把它变成了战术问题。好在商超零售一切都有积累，把过去视为资源，企业就可以用资源解决各种问题。
◆ 盘活人力资源
所有企业都知道商业的源泉是用户，但并不是所有的企业都能悟到，把握用户的源泉是员工，是自己。这世界，道理听过、理解与悟到还是有很大的差别！跟人一样，企业是个生命体，人要好，核心是认知&行动，行为和思想合一。
我们大部分企业内部的双标，常常在于谈管理时讲规则，谈福利时讲弹性，而且常常意义感缺失。在面对业绩成本压力情况下，裁员、降薪，先活下去，常常是“合理的”被动选择，只是往前挖，往前挖，危机已经埋藏在过去的行动&认知里。着眼未来，今天正好改变！
所以胖东来被委托整改一些企业，第一手段就是调薪，从本质上说，是现有最有价资源--人力的盘活。我们一直兴奋于大刀阔斧的改革，最重要的就是利益机制的调整。对零售来说，大部分企业是要追求结果的，中层挂靠销售和毛利，高层挂靠利润是政治正确，但机制之下，有多少岗位真正能左右结果呢？所以，新的形势，我们更愿意在机制之下、底层红线之上，让店变成一个真正的人性释放的效率体。改革，需要有裁人的动作，更大程度是激活创造力。
对零售来说，可否做过程考核？可否以赛马接龙？可否做人员重组？可否常态创新......形式很多，很多时候，我们可能需要把员工当成第一天认识的新人，从这个角度，企业家、高管们，能找到人的初心！就像罗胖年度演讲表述的“对世界重新解码的能力，就是最低成本的创新资源”。
员工运营有时也是修罗战场，上面的观点，我们更多想用一种反思的精神，从已有的角度，探索改变的可能，做一个新的“逆行者”。在员工问题上，我们一直相信：企业经营是一场修炼，企业家运营企业是他一生的福报。企业一群人，追求有价值、有意义的经营方式，是企业文明和社会文明的重要力量。衡量零售企业优秀与否的，从来都不是业绩，而是员工发心的价值创造。
◆ 盘活商品资源
为什么这么同质化？这是我们在生意不好时，最头痛的发问！同质化必然导致直接竞争。中国市场，从逻辑上讲，应该有足够的厚度容纳分层；但中国的零售业，远远未到定位清晰的层面。所以行业，还会有血淋淋的洗牌！
盘活商品资源，很大程度是对需求资源的整理、聚合，更主要是建立一种长效机制。我们是否敢不卖大品牌，以白牌和自有品牌为主？我们是否敢非常便宜的卖大品牌？我们是否能集中爆发加工制品？我们是否可以做生鲜快闪......
而盘活商品资源，背后的本质却是整个渠道的价值变现，要变革，需要很大的魄力，去舍弃一大堆的沉没成本。我们很多企业已经没有办法轻装上阵，但要好，可能只能去“死”。倘如此，不如早做决断！
◆ 盘活用户资源
没有人的活跃，没有商品的资源，盘活用户可能只能是仙药后的幻觉。企业可以以大促销切入，而长效的锁客，永远需要体制的与时俱进。疫情期间，企业可以多些傲娇，追求高毛利，但当下今后，零售需要重定战略，贴服用户，重回性价比。
盘活用户资源，会员是核心！大数据之下，会员运营玩法屡见不鲜，新的阶段，会员运营是服务、技术、价值组合发力的结果，也是企业精益运营的重中之重。
2、应对竞争
因为过剩，因为同质化，竞争成了必然，不管是线上还是线下，不管是大卖场还是社区店，接下来的6-8个月，不愿躺平，惨烈竞争就可能是无法逃避的话题。京东当前的“百亿补贴”的决策，可能是这个时期的缩影。
而讲竞争，斗争的艺术、策略的组合、资源计划和排兵布阵，体现的是企业的能力。以商品资源为载体，低价、玩券、送减......老套路加新玩法，体现的是企业人的素质和组织的功力，准备好资源，提前做好规划，准备好出击，也准备好挨打......
竞争一定是有好处的，但对个别企业品牌来说，可能就是永别。湘潭国资委入主步步高、安庆迎江区国投注资家乐福、陕西国资接盘人人乐这样的事件值得我们透析，保持现金流和自有资金充沛，可能的情况下，充实自己的现金库很有必要，2023对商超零售来说，竞争可能就是生死局！准备好继续熬吧，耐力至上！
而更广的意义，竞争之上，企业还是要去寻找自身独一无二的价值，只有如此，才能超越竞争，这，是零售竞争更高的逻辑，中国，需要多一些胖东来们！
3、应对创新
盘活和竞争之后，创新是商超零售急面的另一话题，当前的环境，品类杀手仍会有大量可能。对商超所有的一级门类，市场都可能有新的品牌杀手。而对疫情期间火旺的社区商业来说，各种品类杀手如休闲零食、肉铺、水果店、杂食店.....在用社区店分化大卖场一样的手法分化大中型社区店，任一门类分去两三千元，可能都是门店盈亏的拐点，用专业化综合化理论解析，火爆的社区商业最后还是要回到业态创新这个话题。
生鲜传奇主攻小鲜店、家乐福社区品质中心2.0、谊品生鲜做批发部......行业，很大程度还是需要业态业种迭新，从而去消化供应链产能。
小的来说，企业内部如合伙制、裂变式创业、激励重组等等，也有很多切实可行的未来！而更大的可能，还在于数字化和运营技术的创新，贯通业务链路的营销、会员、商品等方向的人工智能、智慧技术仍有巨大的空间，各种感应设备、智能模组也将不断涌现，数字化生态，还有无尽的前沿。
这些方面，行业会是一个大舞台，困难时期向外看，多与行业优秀企业和优秀品牌交流，无疑是拓展认知的重要渠道。像联商网、连锁协会这样的搭台活动，值得企业多多参与！
03
用行动表达改变
而观念之下，始终需要企业具体的行动，形成可以变现的任务才有意义。对企业来说，核心永远是“现场”，不管是线上线下，我们始终该信奉现场有神灵，只要把具体的动作转化为现场顾客界面的直观感受，所有的反思和认知才会有积极意义。从现实角度，至少，我们需要组织、营销、供应链三个方面的现实行动。而具体的，每个企业都有自己的资源禀赋，行业没有也不应该有统一答案，自己做出来的，才是最好的。
对个人来说，零售的从业者会更有压力，个人的成长，特别是开放性、学习力和行动力非常重要，国情时局如此，职场内外，很多时候是个人价值融入群体价值的需求，在团队中能发挥自己的作用，能给岗位结果可能非常关键。需要向精细化走，也需要向新思维靠。有结果的，才是最好的。
总结来说，当下的宏观态势对商超零售并非全是利好，复苏，更深层次触动着我们探讨商业肌体应有的哲理。就像电影流浪地球演绎的，生存危机不同，但危机背后的大莫斯很可能是拯救危机自身的力量。每个企业，都有自己的生存欲，如同人一样，更有意义的活着、更好的发展，一直应该是我们的追求。可能我们现在烦恼的中年熵增，恰恰是我们未来发展的风口。应对精益管理、应对竞争、应对创新，核心还是内求，需要勇气，更需要韧性。
