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全面放开后,实体商超的压力更大了

上传时间:2023-02-25      浏览次数:70

来源: 联商专栏 沈追


终于,我们又很快见到了实体春暖花开,社交人山人海的烟火人间,这一次,释放的是真正的安详。因为一切,本该有其本来的样子!但从更广的“本来”来看,人流复苏,挑战也对应复苏了。

真正的复苏,更重要的应该是认知的、精神的、还有更重要是资源的复苏!我们,准备好了吗?

01

从长时空上复盘

经历疫情这样的意外要素,我们已经见到了几场短跑的中场,即便没有疫情,我们也依然会看到相似的休局。商业,总是在收益和成本两个配套逻辑上,产生效率循环。我们不妨做个时局设想:抹去疫情三年,让时空继续接驳2019年,商业应会怎么样呢?

2019年,资本加持下,生鲜电商、社区拼团、平台赋能疯狂生长.....

2019年,移动互联网全面渗透,数字化甚嚣尘上......

2019年,缺乏增长、竞争残酷、友商倒闭,友商创新被挂在嘴边......

用今天的视角看,显然,好局和困局都有拐点。从长的时间轴上看,商业一直有股让各种要素在时间轴上发酵、最后产生精炼的力量,各个企业以此公转;而企业,同样有一条镶嵌于价值链路上的过滤网,以此自转。

这股力量,核心是三个话题:

(1)市场容量:体现的是消费者流动性,零售,体现的是消费胃、脸、身、脑欲望的集合;

(2)企业能力:体现的是零售品牌集客力,从磁性上说,有主动力和被动力的区别;好的企业品牌,要不断夯实顾客的信任,享受企业被动性红利;而企业主动集客,八成是品牌力不够。

(3)竞争分流:跳出企业之外,把每一个品牌当着一个生命体,竞争便很像一个牌局,你出手我应对,各种资源角力策略运营,要在很长的时间轴上才产生质变。

把公转和自转力量放入疫情的三年时空中,今天再来复盘,企业自己,多少该有这样的认知:

(1)守正和出奇是企业的两场修炼。

(2)周密战略和应急战略要企业两套资源。

(3)主动变和应变是组织的两种能力。

显然,今天的商业,无法和2019年只是做简单的时空交隧,它融合了大疫增生、消费安抚和未来浅望,坦然狂飙,并是那么厚实,“氦闪危机”仍在未来。企业,要投入到新的竞争和发展思考中,做出改变。

02

新形势下的应对

对实体超市零售业来说,开放之后,许多企业的压力应该是更大了。三年疫情,供给侧大规模、同质化扩充,使得2019年本就过剩的供给侧进一步积累冗余,放开后,需求从商超管道的集中爆发到大面积稀释,加上居民收入需要时间周期才能传动放大,所以,复苏之下,实体超市的日子不可能好过。而这个收入爬升的周期、冗余过滤的周期,可能就是零售业痛苦的周期!可见的未来,实体需必将面临残酷的结构调整。


对商超零售业来说,自己作为冗余的一部分,存量和积弊同样是关键挑战!业绩不好,感觉什么都不好了,这种反应虽然正常,但变成文化却极不正常。谁都想好,但好始终要放到行业大势中,好的逻辑在哪呢?

可能需要三个应对:

1、应对精益管理

因为市场短期不可能变好,供给侧又严重过剩,模式创新面临认知封冻,零售业,还是要向精益管理方向深度挖潜,这可能是当下生存的基础,同时,更加是为未来蓄力。

这是一个老话题,也是一个新命题。老是因为我们讲了很久,但19年之前行业蒸蒸日上,大家忙着追新概念,疫情三年大家忙着防护,所以直到今天,中国零售业始终没有解决精益管理之殇。

而新,是因为牌局焦着,竞争对峙。企业的差别,一是横向系统,或者叫模式,做零售,业态要素大家都差不多,技术换档往往会有很多模式红利机会,像07年之后的移动互联网风口,行业当下应该过了那个蓝域周期;二是纵向深度,这是企业与企业最大的差别。时移世易,精益管理值得从全价值链的每一个环节挖潜:

(1)供应商合作模式的精益化:我们做好供应商协同没有?我们真正获得了去中介化效率没有?我们是否真的有渠道的换新和周转效率?我们是否能享受季节性品类的渠道先发优势?

(2)物流运营的精益化:我们是否有高效的周转、直通效率?我们物流运营的是否有足够自动化效率?供应商对接服务、仓内作业、运输管理、精益配送是否极致高效?

(3)门店作为效率和价值主体,周转、损耗管理、销售结构、服务口碑、全渠道运营是否高效?用户运营管理体系是否足够有效?

(4)后台人事、财务、客服、工程、IT等支持体系,是否足够专业、高效,在服务体系、管理制度、运营体系等方面是否形成了专业闭环?

......

怎么办,其实一直都是战略问题,但我们常常不自觉的把它变成了战术问题。好在商超零售一切都有积累,把过去视为资源,企业就可以用资源解决各种问题。

◆ 盘活人力资源

所有企业都知道商业的源泉是用户,但并不是所有的企业都能悟到,把握用户的源泉是员工,是自己。这世界,道理听过、理解与悟到还是有很大的差别!跟人一样,企业是个生命体,人要好,核心是认知&行动,行为和思想合一。

我们大部分企业内部的双标,常常在于谈管理时讲规则,谈福利时讲弹性,而且常常意义感缺失。在面对业绩成本压力情况下,裁员、降薪,先活下去,常常是“合理的”被动选择,只是往前挖,往前挖,危机已经埋藏在过去的行动&认知里。着眼未来,今天正好改变!

所以胖东来被委托整改一些企业,第一手段就是调薪,从本质上说,是现有最有价资源--人力的盘活。我们一直兴奋于大刀阔斧的改革,最重要的就是利益机制的调整。对零售来说,大部分企业是要追求结果的,中层挂靠销售和毛利,高层挂靠利润是政治正确,但机制之下,有多少岗位真正能左右结果呢?所以,新的形势,我们更愿意在机制之下、底层红线之上,让店变成一个真正的人性释放的效率体。改革,需要有裁人的动作,更大程度是激活创造力。

对零售来说,可否做过程考核?可否以赛马接龙?可否做人员重组?可否常态创新......形式很多,很多时候,我们可能需要把员工当成第一天认识的新人,从这个角度,企业家、高管们,能找到人的初心!就像罗胖年度演讲表述的“对世界重新解码的能力,就是最低成本的创新资源”。

员工运营有时也是修罗战场,上面的观点,我们更多想用一种反思的精神,从已有的角度,探索改变的可能,做一个新的“逆行者”。在员工问题上,我们一直相信:企业经营是一场修炼,企业家运营企业是他一生的福报。企业一群人,追求有价值、有意义的经营方式,是企业文明和社会文明的重要力量。衡量零售企业优秀与否的,从来都不是业绩,而是员工发心的价值创造。

◆ 盘活商品资源

为什么这么同质化?这是我们在生意不好时,最头痛的发问!同质化必然导致直接竞争。中国市场,从逻辑上讲,应该有足够的厚度容纳分层;但中国的零售业,远远未到定位清晰的层面。所以行业,还会有血淋淋的洗牌!

盘活商品资源,很大程度是对需求资源的整理、聚合,更主要是建立一种长效机制。我们是否敢不卖大品牌,以白牌和自有品牌为主?我们是否敢非常便宜的卖大品牌?我们是否能集中爆发加工制品?我们是否可以做生鲜快闪......

而盘活商品资源,背后的本质却是整个渠道的价值变现,要变革,需要很大的魄力,去舍弃一大堆的沉没成本。我们很多企业已经没有办法轻装上阵,但要好,可能只能去“死”。倘如此,不如早做决断!

◆ 盘活用户资源

没有人的活跃,没有商品的资源,盘活用户可能只能是仙药后的幻觉。企业可以以大促销切入,而长效的锁客,永远需要体制的与时俱进。疫情期间,企业可以多些傲娇,追求高毛利,但当下今后,零售需要重定战略,贴服用户,重回性价比。

盘活用户资源,会员是核心!大数据之下,会员运营玩法屡见不鲜,新的阶段,会员运营是服务、技术、价值组合发力的结果,也是企业精益运营的重中之重。

2、应对竞争

因为过剩,因为同质化,竞争成了必然,不管是线上还是线下,不管是大卖场还是社区店,接下来的6-8个月,不愿躺平,惨烈竞争就可能是无法逃避的话题。京东当前的“百亿补贴”的决策,可能是这个时期的缩影。

而讲竞争,斗争的艺术、策略的组合、资源计划和排兵布阵,体现的是企业的能力。以商品资源为载体,低价、玩券、送减......老套路加新玩法,体现的是企业人的素质和组织的功力,准备好资源,提前做好规划,准备好出击,也准备好挨打......

竞争一定是有好处的,但对个别企业品牌来说,可能就是永别。湘潭国资委入主步步高、安庆迎江区国投注资家乐福、陕西国资接盘人人乐这样的事件值得我们透析,保持现金流和自有资金充沛,可能的情况下,充实自己的现金库很有必要,2023对商超零售来说,竞争可能就是生死局!准备好继续熬吧,耐力至上!

而更广的意义,竞争之上,企业还是要去寻找自身独一无二的价值,只有如此,才能超越竞争,这,是零售竞争更高的逻辑,中国,需要多一些胖东来们!

3、应对创新

盘活和竞争之后,创新是商超零售急面的另一话题,当前的环境,品类杀手仍会有大量可能。对商超所有的一级门类,市场都可能有新的品牌杀手。而对疫情期间火旺的社区商业来说,各种品类杀手如休闲零食、肉铺、水果店、杂食店.....在用社区店分化大卖场一样的手法分化大中型社区店,任一门类分去两三千元,可能都是门店盈亏的拐点,用专业化综合化理论解析,火爆的社区商业最后还是要回到业态创新这个话题。

生鲜传奇主攻小鲜店、家乐福社区品质中心2.0、谊品生鲜做批发部......行业,很大程度还是需要业态业种迭新,从而去消化供应链产能。

小的来说,企业内部如合伙制、裂变式创业、激励重组等等,也有很多切实可行的未来!而更大的可能,还在于数字化和运营技术的创新,贯通业务链路的营销、会员、商品等方向的人工智能、智慧技术仍有巨大的空间,各种感应设备、智能模组也将不断涌现,数字化生态,还有无尽的前沿。

这些方面,行业会是一个大舞台,困难时期向外看,多与行业优秀企业和优秀品牌交流,无疑是拓展认知的重要渠道。像联商网、连锁协会这样的搭台活动,值得企业多多参与!

03

用行动表达改变

而观念之下,始终需要企业具体的行动,形成可以变现的任务才有意义。对企业来说,核心永远是“现场”,不管是线上线下,我们始终该信奉现场有神灵,只要把具体的动作转化为现场顾客界面的直观感受,所有的反思和认知才会有积极意义。从现实角度,至少,我们需要组织、营销、供应链三个方面的现实行动。而具体的,每个企业都有自己的资源禀赋,行业没有也不应该有统一答案,自己做出来的,才是最好的。

对个人来说,零售的从业者会更有压力,个人的成长,特别是开放性、学习力和行动力非常重要,国情时局如此,职场内外,很多时候是个人价值融入群体价值的需求,在团队中能发挥自己的作用,能给岗位结果可能非常关键。需要向精细化走,也需要向新思维靠。有结果的,才是最好的。

总结来说,当下的宏观态势对商超零售并非全是利好,复苏,更深层次触动着我们探讨商业肌体应有的哲理。就像电影流浪地球演绎的,生存危机不同,但危机背后的大莫斯很可能是拯救危机自身的力量。每个企业,都有自己的生存欲,如同人一样,更有意义的活着、更好的发展,一直应该是我们的追求。可能我们现在烦恼的中年熵增,恰恰是我们未来发展的风口。应对精益管理、应对竞争、应对创新,核心还是内求,需要勇气,更需要韧性。