超市未来会如何发展？如何做好超市管理

超市一规模划分，分为大卖场、超市和社区超市三类。等级也不同，其中大卖场生存最艰难，流量枯竭使其商品差价、通道费用和租金收益的盈利模式难以为继，且资产过重成本负担太大。社区超市是三类中生存力较强的，符合零售进化趋势，也更贴近消费者。
从大势来看，小型化、社区化和近场化是必然的。基于此，门店形态、服务客群和品类结构都会发生变化，而超市未来的发展和经营行为，也将随之改变。要做好超市，就要在全渠道、数字化、供应链和精益化上做好才有机会。
门店面积压缩，服务小商圈的顾客
到店顾客的减少，超市必然会在降本增效上采取行动。大卖场以前服务的商圈是5-20公里，现在服务好3公里都很难，在双线全渠道模式下，不少商品展示位和服务功能区也会相应压缩，并且不会对销售造成影响。而减少的经营面积就是节省下来的成本，这是降本。
超市的全渠道模式，不仅是到店和到家同时触达顾客的维度，还有商品结构的重塑逻辑。线上的sku，多是可替代的标准品，可以直送到家也可以是预购或自提，即时零售也可满足顾客。而线下的sku，将侧重线上无法替代的商品，比如体验性产品和生鲜品类，这是增效。
基于商圈缩小和商品重塑，超市在缩小后会提高门店坪效和人效，成本降低也会提升盈利能力。不过大超市缩小甚至关店，其实是超市三种类型的内部整合，目前超市业态总体还是增长的，只是增长点在社区超市，其辐射1-3公里，离消费者更近更容易获取流量并做好服务，本质是通过便利性加强顾客粘性。
细分消费群体，做好经营满足会员
传统超市是一站式购足模式，是不区分客层的，对平均化需求的满足，而当下的消费市场，其实已经入差异化阶段。此时的超市需要重新定位，以满足目标客群，前述门店面积和商品结构，以及装修体验和设备配套等，都需要在定位的基础上重新构建。
仓储会员店也是超市的一种业态，其服务客群是中产家庭群体，比如Costco和山姆店，提供高性价比商品和服务。华润Ole'精品超市和盒马鲜生服务中高消费人群，后者更是生鲜电商逻辑模式，更迎合年轻消费群体，而永辉仓储店不做会员制，而是以低价量贩实现高周转，满足大众消费者。
细分消费群体的终极目标是私域会员的运营，无论是收费的会员店，还是不收费的仓储店，超市都需要提升门店获客留客的能力，并以此实现即时性购买，增加客单价提高的可能，这也是线下店最需要的。对超市而言，显然到店比到家重要的不是一点点。细分客群的基础是高性价比，其目的是门店与顾客捆绑，做好会员制是必须的。
自有品牌竞争，强化鲜食品类主导
在重新定位和细分客群后，因为需求的变化，超市原有的商品也要进行调整。比如商品包装、规格大小和销售单位等。仓储会员店满足中产家庭，就需要大包装商品。盒马鲜生满足年轻人，加工后到家的餐食需要保温保鲜，甚至购买数量并不多。这些都促使商品进行全方位的调整。
然而商品只做这些调整，并不保证黏住顾客，细分客群是要做会员服务的，是为锁定顾客而为之的。如果超市提供的商品和服务没有独特性，顾客即便成为会员也是暂时的，对手只要做得好一点，顾客忠诚度也无从谈起。本质上，这是从同质化转向差异化的过程，此时超市做自有品牌就不可避免。
自有品牌具有差异化特点，只要sku运营深耕到位，高性价比就会出现。因为是超市自研或者与供应链合作开发，营销费用较低，并且没有多少品牌溢价，这样除了高性价比，其利润也很大。超市最大的护城河是生鲜，尤其是即食、即热和即烹的3R产品，其他渠道和模式很难取代，这也是自有品牌的重点发展板块。
其他与总结
门店社区化和小型化，品类调整和自有品牌，鲜食品场景化与会员运营，是超市未来的几个主要趋势，同时也有其他几个特点和方向。
一是超市的全渠道数字化继续深化，在即时零售兴起的现在，想要做好最后一公里服务，超市的仓配需要高效的拣货系统支撑，尤其是单量增长和履约保障，没有好的数字化系统人工根本无法做好，这相当于放弃线上到家业务。
二是在三四线等低线城市，超市的发展要好于一二线，这与消费习惯和市场成熟度有关。相对而言，将超市细分的业态，在低线城市存活难度要大于一二线城市，这样集中消费观念还有一定市场
三是供应链能力成为更重要的竞争力，由于自有品牌和生鲜加强，超市只有从平台型转变为制造型才能做好。只有供应链能力强大，才能保证为会员和顾客提供高性价比。
总之，流量枯竭是全零售的问题，超市只是更为明显。要想做好超市，洞察趋势能为下一步行动做好准备，但核心还是坚持长期主义，并做好商品和服务才能最终留住顾客。